star twitter facebook envelope linkedin youtube alert-red alert home left-quote chevron hamburger minus plus search triangle x

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo trong việc tạo dựng văn hóa làm việc chất lượng_Phần 2


2.2. Phong cách lãnh đạo

Các lý thuyết và thực hành lãnh đạo trước đây đang tập trung vào những gì các nhà lãnh đạo làm và cách họ làm điều đó. Khái niệm lãnh đạo đã bị một số bên hiểu lầm. Một số người có suy nghĩ rằng lãnh đạo là về người đầu tiên hoặc quyền lực nhất.

McNamara (2008) định nghĩa lãnh đạo là người định hướng trong một nỗ lực và ảnh hưởng đến mọi người để làm theo hướng dẫn như vậy.

Chemers (2002) có quan điểm khác về định nghĩa của lãnh đạo. Ý nghĩa của lãnh đạo được đưa ra là quá trình ảnh hưởng xã hội trong đó một người có thể gây ra sự giúp đỡ hỗ trợ của những người khác trong việc hoàn thành một nhiệm vụ chung.

Crawford & Loh (2004) nói thêm rằng văn hóa và phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến các cá nhân. Bởi vì các nhà lãnh đạo là những người thiết lập giai điệu của tổ chức, xác định các giá trị và chuẩn mực của nó, đồng thời tạo ra và duy trì tính cách của tổ chức (David & Ricky, 2006). Tuy nhiên, tất cả các định nghĩa đều có giống nhau ở một số điểm. Có thể nói, hành vi lãnh đạo là một trong những yếu tố dẫn đến thành công kinh doanh. Để tiếp tục dẫn đầu trong một môi trường đầy thách thức, một nhà lãnh đạo phải không ngừng học hỏi và có trách nhiệm cao trong công việc, nhiệm vụ của mình và cấp dưới. Trách nhiệm của người lãnh đạo không hề dễ dàng vì cần sự cam kết cao độ trong công việc hoàn thành nhiệm vụ. Có hai loại phong cách lãnh đạo được giải thích dưới đây.

2.2.1. Phong cách lãnh đạo

Như đã thảo luận ở trên, phong cách lãnh đạo có thể được chia thành hai dạng chính; giao dịch và chuyển đổi phong cách lãnh đạo. Theo nghiên cứu được thực hiện bởi một số nhà nghiên cứu (Bass & Riggio, 2006; và Podsakoff et al.1982), lãnh đạo giao dịch có nghĩa là những người theo sau đồng ý, chấp nhận hoặc tuân theo nhà lãnh đạo trong trao đổi khen ngợi, phần thưởng và các nguồn lực hoặc để tránh bị kỷ luật. Phần thưởng và sự công nhận được cung cấp tùy thuộc vào những người theo dõi thực hiện thành công vai trò và nhiệm vụ của họ. Achua&Lussier (2004) đồng ý rằng lãnh đạo giao dịch tìm cách duy trì sự ổn định hơn là thúc đẩy sự thay đổi trong một tổ chức thông qua trao đổi kinh tế và xã hội thường xuyên nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể cho cả người lãnh đạo và người đi theo. giao dịch các nhà lãnh đạo thường thúc đẩy nhân viên của họ bằng cách tập trung vào lợi ích cá nhân của họ.

Ngoài ra, Podsakoff et al. (1990) cũng giải thích các nhà lãnh đạo giao dịch sẽ sử dụng tích cực và tiêu cực củng cố tùy thuộc vào hành vi và hiệu suất của nhân viên. Nói cách khác, loại thương mại lãnh đạo này các nguồn lực được nhân viên đánh giá cao để đổi lấy các hành vi như tăng cường nỗ lực hoặc hợp tác. Trong nghiên cứu sâu hơn của họ, họ tin rằng phần thưởng ngẫu nhiên miêu tả hình ảnh của một nhà lãnh đạo truyền đạt rõ ràng các mục tiêu đạt được và những người đáp ứng chúng (Podsakoff et al., 2006). Sự củng cố tích cực liên tục này có thể giúp nhân viên có những hành vi đúng đắn cũng như định hướng đúng đắn những nỗ lực của họ.

2.2.2. lãnh đạo chuyển đổi

Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch, còn được gọi là lãnh đạo toàn diện: lý thuyết (Avolio, 1999) hay lý thuyết lãnh đạo đa yếu tố (Tejeda et al., 2001) là một trong những lý thuyết đã đã nhận được sự quan tâm lớn nhất từ các nhà nghiên cứu khác nhau trong các lĩnh vực khác nhau trong thập kỷ qua. biến đổi lý thuyết là một trong những kiểu lãnh đạo ban đầu được phát triển bởi Burns (1978). Các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể khuyến khích cấp dưới của họ phát huy hết tiềm năng của họ và vượt lên trên những khát vọng cá nhân của họ vì những điều tốt đẹp của tổ chức.

Theo Bass & Riggio (2006), họ xem phong cách lãnh đạo chuyển đổi là những nhà lãnh đạo khuyến khích và truyền cảm hứng cho những người đi theo để vừa đạt được những kết quả phi thường, vừa trong quá trình đó, phát triển năng lực lãnh đạo của chính họ. Lãnh đạo chuyển đổi được mô tả là khả năng thúc đẩy và khuyến khích kích thích trí tuệ thông qua nguồn cảm hứng (Avolio và cộng sự, 2004; Dvir và cộng sự, 2002). Các nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho những người đi theo nỗ lực vượt ra ngoài lợi ích cá nhân để đạt được thành tựu chung của nhóm (Berson & Avolio, 2004). Điều này được hỗ trợ bởi một số các nghiên cứu được thực hiện bởi Bono & Judge (2003), nơi họ phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi thực hành ảnh hưởng đến cấp dưới để đạt được mục tiêu, cũng như tăng cường sự tự tin, cam kết và hiệu suất công việc.

Một số nhà nghiên cứu (Shin và Zhou, 2003; Gumusluoglu và Ilsev, 2009) mô tả lãnh đạo chuyển đổi có được liên kết chặt chẽ với sự sáng tạo của những người theo dõi ở cấp độ cá nhân. Điều này là do các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể truyền cảm hứng cho cấp dưới vượt quá khả năng của họ để cung cấp dịch vụ tốt hơn hoặc cách hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ của họ. Cụ thể, lãnh đạo chuyển đổi được thực hiện bởi một nhà lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng những người theo dõi bằng cách “mở rộng và nâng cao các mục tiêu của những người theo dõi và cung cấp cho họ sự tự tin để thực hiện vượt kỳ vọng cụ thể trong thỏa thuận trao đổi ngầm hoặc rõ ràng” (Dvir et al., 2002).

Như Bass & Riggio (2006) đã đề cập, lãnh đạo chuyển đổi cũng có thể làm giảm xung đột bằng cách nhạy cảm với cấp dưới của họ cần. Sự cân nhắc cá nhân này có thể khuyến khích nhân viên của họ tôn trọng và hiểu vị trí và nhu cầu của người khác và đôi khi, vượt qua bất kỳ vị trí cứng nhắc nào mà họ có thể nắm giữ.

2.3. So sánh giữa lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi

Bass (1985) tuyên bố rằng sự thao túng của nhà lãnh đạo giao dịch đối với các kết quả có giá trị của cấp dưới như tiền lương, thăng chức, v.v. để đổi lấy sự tuân thủ của cấp dưới với mong muốn của lãnh đạo là ít thú vị hơn nhiều vì mô tả về lãnh đạo hiệu quả hơn là các khía cạnh liên quan đến lãnh đạo chuyển đổi.

Bên cạnh đó, Geroy, Hopkins & Sanders, (2003) trong bài báo của họ đã phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo giao dịch có xu hướng ít tự tin hơn về khả năng của họ để kiểm soát các yếu tố của môi trường bên ngoài của họ trong khi các nhà lãnh đạo chuyển đổi có một địa điểm nội bộ mạnh mẽ của kiểm soát và có niềm tin vào khả năng của họ để thay đổi hướng tổ chức.

Trong nhiều nghiên cứu, lãnh đạo chuyển đổi đã được ca ngợi vì cấp trên có mối quan hệ tích cực với cấp dưới. sự hài lòng, hiệu suất, động lực, cam kết và xếp hạng hiệu quả của nhà lãnh đạo đối với sự lãnh đạo giao dịch (ví dụ: Bycio và cộng sự, 1995; Jung và Avolio, 2000; Kane và Tremble, 2000; Lowe và cộng sự, 1996). Hơn thế nữa, lãnh đạo chuyển đổi đã được công nhận vì tính mạnh mẽ của nó trong các điều kiện (Judge và Piccolo, 2004) và khả năng ứng dụng đa văn hóa của nó (Den Hartog et al., 1999)

Xét về hiệu quả lãnh đạo, lãnh đạo giao dịch được cho là ít thành công hơn so với phong cách lãnh đạo chuyển đổi vì bản chất đơn giản và khách quan của mối liên hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới và việc thiếu ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với người đi theo. Tuy nhiên, Den Hartog, Koopman & Van Muijen, (1997) lập luận rằng mặc dù nhà lãnh đạo giao dịch có thể thúc đẩy cấp dưới thực hiện như mong đợi, nhà lãnh đạo chuyển đổi có năng lực để khuấy động cấp dưới đến mức hiệu suất vượt quá mong đợi. Tác động của lãnh đạo chuyển đổi là được khuếch đại tích cực nhờ sự hỗ trợ của các mối quan hệ, vì điều này giúp tăng cường sự tự tin của nhân viên và đóng vai trò là một hình mẫu tốt để thúc đẩy nhân viên hướng tới giới hạn công việc sáng tạo (Millissa F.Y. Cheung, 2011).

Hơn nữa, dựa trên nghiên cứu được thực hiện bởi Gary W. Ivey (2010), các hành vi lãnh đạo được khen thưởng ngẫu nhiên được thực hiện bởi các giám sát viên cấp thấp hơn đã dự đoán cả kết quả cũng như kết quả được thực hiện bởi cấp cao hơn. Mặc dù lãnh đạo nhận được phần thưởng ngẫu nhiên là một yếu tố dự đoán mạnh mẽ cho cả công việc của người theo dõi sự hài lòng và thái độ của cấp dưới đối với người giám sát, nó không dự đoán một trong hai kết quả mạnh mẽ như lãnh đạo chuyển đổi. Eagly & Johannesen-Schmidt (2001) và Carless (1998), họ cũng tuyên bố rằng phong cách lãnh đạo của nam giới và nữ giới khác nhau đáng kể ở chỗ các nhà quản lý nữ được báo cáo là lãnh đạo trong một phong cách chuyển đổi, trong khi các nhà quản lý nam được cho là thể hiện phong cách giao dịch nhiều hơn. giao dịch lãnh đạo đã được mô tả như một giao dịch xảy ra giữa các nhà lãnh đạo và những người theo dõi, dựa trên phần thưởng về hiệu quả công việc (Bass & Avolio, 1994). Xét về góc độ đạo đức, cả giao dịch và chuyển đổi cách tiếp cận có nền tảng đạo đức khác nhau.

Lê Phúc Minh Chuyên