Martin và cộng sự. (2016) đã thiết kế một phân tích tổng hợp để giải quyết một số vấn đề chính xuất phát từ lý thuyết leader- member exchange (LMX_Trao đổi giữa quản lý-nhân viên), tập trung vào mối quan hệ giữa chất lượng và hiệu suất LMX. Những phát hiện chính đã xác nhận rằng tác động của LMX đối với các chỉ số hiệu suất khác nhau (tích cực với hiệu suất thực hiện nhiệm vụ hoặc vai trò, cũng như hiệu suất công dân hoặc hiệu suất ngoài vai trò và tiêu cực với hiệu suất phản tác dụng, tức là các hành vi tiêu cực gây hại cho người khác trong tổ chức, chẳng hạn như lạm dụng và trộm cắp tài sản) có quy mô từ trung bình đến lớn và đồng thời tạo ra mức độ ảnh hưởng tích cực vừa phải đến hiệu suất mục tiêu. Hơn nữa, một số yếu tố được phát hiện là trung gian cho mối quan hệ giữa LMX và hiệu suất, trong đó niềm tin vào người lãnh đạo có tác động lớn nhất. Cuối cùng, bằng chứng đã được tìm thấy về mối quan hệ giữa LMX và hiệu suất chứ không phải ngược lại, tức là quan hệ nhân quả tương hỗ của các hiệu ứng. Ngoài ra, Tsai và cộng sự. (2017) đã nghiên cứu tác động của sự phù hợp lược đồ quan hệ biểu đạt, xét về mặt cấu trúc kiến thức trong quá trình trao đổi xã hội (“bản đồ nhận thức giúp mọi người điều hướng thế giới xã hội của họˮ), trên LMX, hay chính xác hơn là LMX tỷ lệ người theo dõi. Họ xác định được một tác động tích cực. Hơn nữa, để giải đáp bí ẩn tại sao cùng một mối quan hệ LMX thường được người lãnh đạo và người theo dõi đánh giá khác nhau, van Gils, van Quaquebeke và van Knippenberg (2010) đã tích hợp khái niệm về Lý thuyết lãnh đạo tiềm ẩn và lý thuyết về người theo dõi (ILT và IFT) để lập luận rằng loại tiền đóng góp khác nhau giữa người lãnh đạo và người theo sau.
Mô hình đôi này tạo tiền đề để giải thích rằng sự bất đồng về LMX có thể xuất phát từ (a) sự khác biệt trong ILT của cả hai bên cũng như IFT của cả hai bên, nhưng cũng từ (b) sự khác biệt trong nhận thức về hành vi của chính mình và của người khác.
Ví dụ, bằng mô phỏng trong đó sinh viên đại học là người theo sau và sinh viên sau đại học là người lãnh đạo, Dienesch (1987) đã phát hiện ra mối quan hệ đáng kể giữa chất lượng LMX và sự hài lòng của cấp dưới, nhưng không có mối quan hệ nào giữa LMX và hiệu suất kiểm tra cấp dưới. Tuy nhiên, ông nhận thấy có khả năng LMX có thể liên quan chặt chẽ hơn đến các yếu tố hiệu suất dài hạn hơn là hiệu suất nhiệm vụ ngắn hạn. Ngoài ra, Walters (2007) đã xác nhận giả định cơ bản về mối quan hệ LMX và năng suất, điều này cho thấy nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn khi họ có mối quan hệ LMX chất lượng cao và ngược lại. Hơn nữa, khảo sát của Pacleb (2013) ủng hộ tiền đề cơ bản rằng các mối quan hệ được xây dựng thông qua giao tiếp. Nó khẳng định một cách khẳng định rằng lãnh đạo là giao tiếp. Mô hình của ông nhấn mạnh vai trò của phong cách giao tiếp của người lãnh đạo trong các mối quan hệ gần gũi, mối quan hệ quyền lực và mối quan hệ liên văn hóa, đồng thời chuyển trọng tâm của các nghiên cứu về khả năng lãnh đạo từ dựa trên đặc điểm sang xem xét cách thức xây dựng các mối quan hệ song phương giữa người lãnh đạo và thành viên.
Liên quan đến lĩnh vực ngân hàng, Green, Blank và Liden (1983) đã khái niệm hóa LMX là “chất lượng trao đổiˮ giữa các lãnh đạo ngân hàng (tức là giám đốc chi nhánh hoặc người giám sát) và cấp dưới (tức là nhân viên). Các khía cạnh phụ mà họ xem xét có liên quan đến chất lượng trao đổi, sự nhạy cảm cá nhân của người lãnh đạo đối với nhân viên, mức độ đóng góp của nhân viên trong bộ đôi và cách xử lý các vấn đề về hiệu quả hoạt động của người lãnh đạo, nhưng chỉ có hai thước đo tổng hợp được đưa vào phân tích. Cụ thể, chất lượng trao đổi được đo lường bằng 10 mục, mỗi mục sử dụng thang điểm 5, ví dụ:
• Hiệu quả của mối quan hệ làm việc của bạn với người giám sát của bạn (nhân viên trả lời cho từng người quản lý);
• Mức độ mà người giám sát sẽ “bảo lãnh cho bạnˮ bằng chi phí của họ;
• Người giám sát có thường xuyên đối xử khắc nghiệt với bạn khi điều chỉnh hiệu quả công việc không?;
• Tính linh hoạt của người giám sát trong việc phát triển những thay đổi trong công việc;
• Sự hiểu biết của người giám sát về các vấn đề và nhu cầu của bạn, v.v.
Bên cạnh chất lượng trao đổi, đóng góp của hai bên được đo lường bằng bốn mục sau:
• Bạn có thường xuyên tình nguyện nhận nhiệm vụ không?
• Người giám sát có thường xuyên yêu cầu bạn làm thêm không?
• Bạn có thường xuyên đưa ra đề xuất cho người giám sát không?
• Khả năng người giám sát sẽ hành động khi bạn mắc lỗi.
Đối với tất cả các phân tích, chất lượng trao đổi dựa trên mối quan hệ (giữa các cá nhân) giữa cấp dưới và người quản lý được xác định là quan trọng nhất. Hơn nữa, Green, Blank và Liden (1983) nhấn mạnh rằng nhân viên ngân hàng môi trường càng được phục vụ kém thuận lợi thì họ càng cảm thấy kém tích cực hơn về trải nghiệm làm việc của mình.
Ngoài ra, đơn vị làm việc của họ càng lớn, xét về số lượng người thì công việc đó càng ít được mong muốn. Cuối cùng, sự đóng góp tương đối của các đặc điểm môi trường và tổ chức (ví dụ: bản chất của thị trường khách hàng, mức độ cạnh tranh trong thị trường, đặc thù của tổ chức dịch vụ, v.v.) để giải thích các phản ứng đối với công việc có vẻ phù hợp với quan niệm của các nhân viên ngân hàng. tion.
Dựa trên dữ liệu được thu thập từ 23 chi nhánh của một ngân hàng thương mại lớn ở Đài Loan và qua đó, 228 cặp quản lý-nhân viên, Weng, Su và Lai (2011) nhận thấy rằng cả lãnh đạo chuyển đổi và LMX đều có tác động tích cực đáng kể đến hiệu suất dịch vụ. , với mối quan hệ LMX đóng vai trò trung gian giữa khả năng lãnh đạo chuyển đổi và hiệu suất dịch vụ. Hơn nữa, Çetin, Karabay và Efe (2012) đã kiểm tra giả định rằng phong cách lãnh đạo và năng lực giao tiếp của các nhà quản lý ngân hàng là những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các ngân hàng (tiền gửi) Thổ Nhĩ Kỳ. Dữ liệu được lấy từ bảng câu hỏi và được phân tích bằng phần mềm thống kê SPSS. Những phát hiện thực nghiệm của họ cho thấy rằng phong cách lãnh đạo tương tác (đòi hỏi một mối quan hệ dựa trên sự trao đổi lẫn nhau giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới của họ) và năng lực giao tiếp thực sự có mối quan hệ chặt chẽ hơn với sự hài lòng trong công việc. Mặt khác, lãnh đạo chuyển đổi (nhấn mạnh vào động lực nội tại của cấp dưới và sự phát triển cá nhân) và lãnh đạo định hướng cá nhân (có nghĩa là lãnh đạo là người bắt đầu và duy trì sự thay đổi) không có bất kỳ ảnh hưởng rõ ràng nào đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên ngân hàng.
Lê Phúc Minh Chuyên